——农村信用社与股份制商业银行（非国有）差距之探讨

农村信用社与股份制商业银行之间距离非朝夕之差，农村信用社虽然经历了50多年的发展，但如同一驾50年代的老牌解放，负重爬行，急待整修，而股份制商业银行虽然成立时间较短，但其发展日新月异，有的已经打入国际市场。为了让信用社这驾老牌解放更新换代，加足马力，国家采取了一系列的宏观措施，从管理体制、经营模式和人员素质等入手，发行了专项票据，通过置换信用社不良资产，减轻信用社的负担。这是党中央国务院在花钱买机制!转型时期的信用社又急需大量的人才，为此，根据中国银监会统一要求，安徽银监局和安徽省联社又联合安排了全省信用社业务骨干近百名，到股份制商业银行交流学习，笔者有幸到先进的商业银行学习，身临其境体会压力与创新。现就笔者所在信用社与所实习行为例，剖析二者之间的差距，并就此提出一点缩小差距的办法。权当抛砖引玉，希望更多有识之士为农村信用社的发展出谋划策

笔者认为，自己所在的某县农村信用联社（下简称A信用联社）与现在所实习的商业银行(下简称B商业银行)至少在以下几方面体现出很大差距：

体现之一：管理体制上的差距。笔者所实习的B商业银行成立于1992年，是国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。其在成立之初，便引进了国外先进的管理体制，以现代公司治理结构规范全行的内部管理，逐步形成与现代商业银行相适应的多元化股权结构，其业已建立并着实执行了“三会”制度：首先通过完善章程，明确了股东和股东大会、董事和董事会、监事和监事会、行长和高级管理层的权利和义务。其次建立了以监事会为核心的监督体制，对董事会和高级管理层履行职责情况以及董事长、董事、行长和其他高级管理人员的尽职情况进行监督，再次在董事会中设立了两名独立董事，重点关注中小股东和存款人的合法权益不受损害。A信用社成立于1954年，至今已有50多年的发展历史，一直沿用二级法人的管理体制，单个法人抗风险能力较弱，自我管理能力差，以法人管理法人，调控措施又难以落实到位。直至2005年底，才真正实现了以县联社为单位的统一法人改造，建立了“三会”制度，形成了社员代表大会、理事会、监事会的公司治理架构。但到目前为止，尚处于内部管理制度上的磨合期，“三会”并没有发挥其真正的作用，特别是理事会的决策权，监事会的独立监督作用没有充分发挥。

体现之二：经营理念上的差距。B商业银行自成立之初，便以效能为目标，同时坚持“市场导向、引领需求、致力创新、追逐效益、稳健发展”的经营观，一切工作均以促进企业发展为核心。A信用社则一直以“服务三农”为根本，带有很强的政治色彩，但信用社的企业性质又决定其不是扶贫机构，没有收入，没有盈利，其自身都难以生存，何谈服务“三农”。而笼罩在服务“三农”光环之下，又滋生了太多的风险。如我们送贷上门、创背包银行，这样确实是方便了农户，却也被一部分人利用，收贷收息不入账、冒名贷款等接踵而至，这使本就弱小的信用社，处处潜藏风险。

体现之三：经营水平上的差距。B商业银行是一家全国性的银行机构，其在经营上讲求实效，务求创新，从个人储蓄阳光卡到对公业务一柜通、从个人理财到国际结算等，灵活经营以适应市场需要。而A信用社基本上沿用农业银行的经营和管理模式，在实践中没有太多的创新，组织资金渠道单一，资金出路主要以发放贷款为主，且主要是以发放高风险的信用贷款，作为维持盈利的有效手段，这一经营模式，虽然可以创造短期价值，但同时也隐藏了太多的风险，近年来虽然发放了部分抵押贷款，但大部分借款抵押物为房产和土地，受所在地域限制，变现能力不够强，市值变化较大。这一差距直接表现为A信用联社的资产不良率远高于B商业银行。

体现之四：外部环境上的差距。从风险管理角度而言B商业银行所面对的资产类业务客户对象，除房地产按揭贷款等消费类贷款的对象是有固定收入的个人和小企业主等以外，一般都是大型知名企业，这些企业基本上皆处于成熟期，财务制度健全、管理水平先进，自我风险控制和市场应变能力均较强，而A信用社所面对的客户群，一是广大的农户，这些人基本上不能提供有效抵押的资产，而农业本身又是弱质产业，受宏观政策，自然环境等影响较大，一旦出现风险就是整个地域的、批量的。二是一部分正在兴起的民营企业，这些企业资产规模较小，大多数是家族式企业，财务制度不够健全，有的甚至只是为了应付缴税和贷款需要，临时编制几份财务报表，这些企业虽然当时经营发展势头迅猛，但自身抗风险能力弱，受国家宏观政策、市场环境等影响较大。

体现之五：业务品种上的差距。B商业银行虽然受其机构网点等限制，传统经营品种没有国有商业银行多，但其在特色经营上下功夫，根据不同的客户，开发多种人民币、外币理财产品，仅2006年就已推出了A计划、A⁺计划、B计划、C计划、T计划、同赢一号以及套餐计划等多种理财品种。而A信用社目前仍以吸收存款、发放贷款为主要的经营品种，尚未开通银行卡业务，甚至连承兑汇票、票据贴现等业务也受诸多限制尚未开展起来。

存在以上差距的原因颇多，既有历史原因、客观原因，也有外部原因、主观原因，笔者经过综合分析，认为较为突出的有以下几点：

原因之一：历史包袱沉重。信用社在其50多年的发展历程中，虽然积累了相当的资本，但也积聚了大量的不良资产，如A信用社贷款不良率一度高达91%，之后虽逐年下降，但占比仍较高。这使得信用社相当一部分工作都围绕着化解不良资产在开展，从而无瑕顾及太多的业务创新。

原因之二：产权不明晰。信用社虽历经多次改革，但其从集体所有制到现在的股份合作制，产权拥有者最终确定为信用社社员，却因社员的广泛性，导致其产权行使人一直虚位，这使得信用社无法像股份制商业银行那样，真正实现以股权确定发言权。

原因之三：资金实力不足。A信用社截止2005年底，股本金总额不到2000万元，资本总额也仅为3500万元。巧妇难为无米之炊，资金实力的不足，在多方面制约了信用社的发展。如部分信用社经营环境差，一些大客户不敢来，硬件购置、软件开发不到位，难以改善结算渠道、金融品种创新速度慢，甚至一度止步不前。

原因之四：竞争意识不强。信用社一直地处农村、以服务“三农”为根本，中国入世、外资银行介入，虽在口头上予以关注，却始终固步自封地认为农村这块市场理所当然是自己的，没有紧迫感、没有强烈的竞争意识，这些直接造成信用社在经营上主动性不足，业务发展缓慢。

原因之五：人员素质不高。信用社受其进人渠道影响，有的是子女顶父母的班，有的是父母在信用社将子女安排到信合系统工作，形成父子社、兄弟社、姊妹社，有的只有小学文化程度，阿拉伯数字都写不好，连最基本的微机推广都是难之又难。另外，信用社现有人员平均年龄约在40岁左右，有相当一部分同志是70年代参加工作的，由于他们受计划经济的影响，对现在的新生事物，一定程度上不能接受，不能按有关法律、法规办理业务，从主观上认为，相对于按手印来说，信用社现在的规范管理是程序烦琐，多此一举。

原因之六：政策扶持不对等。信用社处处被要求以服务“三农”为根本，但在对信贷资金投入的要求上形成明显对比的是，政府支农资金很少存于信用社，有的信用社和地方政府关系好一点，还能留住一小部分，大多数政府农业资金却都存放于国有商业银行。如A信用联社2006年6月末，各项贷款占所在县全金融机构总量的39%，而各项存款仅占全金融机构总量的28%，从这一数据不难看出，信用社并没有因其肩负支农重任，而在政策上享受到政府实实在在的优惠，虽然省政府一再下文，不能有歧视性政策，要将农业资金存入信用社，但受种种原因限制，大部分农业资金仍存于国有商业银行，这对本来筹资渠道就很狭窄的信用社而言，更是雪上加霜。

医者医人之本，在于对症下药。对于一个企业而言，也是如此。国务院已经从宏观上关注到制约信用社发展的瓶颈，并着手从明晰产权关系、改进管理体制等方面入手深化农村信用社改革。本文前面所提到的发行专项票据置换不良贷款，就是近年来国务院深化农村信用社改革诸多举措中的一种，而就单一信用社个体而言，不能坐等政策，要尽快行动起来，扭转局面，至少可以从以下几方面入手，采取有力措施，提升自己的经营管理水平。具体是：

措施之一：转变经营观念，树立创新意识。农村信用社要树立与自身相适应的经营观念，不仅作为一种口号，还要全面贯彻、深入人心，要促使所有员工以此观念作为行动的导向。一是树立市场营销观念，特别是城区或城市辐射型的农村信用社必须站在战略的高度来看待和运用市场营销，要使营销观念植根于农村信用社的一切经营活动之中，时时处处体现以市场为导向，以客户需求为中心，以效益为目标，积极的深入市场、拓展市场，用营销的观念去挖掘市场，以争取更多的优良客户群体。二是牢固树立创新经营意识。农村信用社要适应市场经济的发展趋势，要洞察市场行情，不论是在业务品种还是在服务上，都要坚持创新，努力实施“人无我有、人有我优、人优我特”的发展策略，抢占先机。在传统的农户小额信贷基础上，通过广泛调研，积极开发出适合农村信用社自身经营的、广大城乡居民容易接受的新业务品种。

措施之二：坚持市场导向，转变经营方式。农村信用社的市场在农村，优势也在农村，信用社的金融产品开发必须要与农村市场需要相匹配。近年来，农村金融市场需求迅速变化，这对农村信用社而言，既是一次难得的机遇，更是一次严峻的挑战。信用社要本着“立足农村，服务三农”的经营理念，及时转换思路、调整战略，从服务“三农”中，谋求自身的长远发展。一是根据农业资金需求逐渐向商业资金需求转化，将信用社的信贷投向重点转向信誉高、效益好、有偿债能力的个体工商业主，最大限度地提高贷款回报率；二是根据客户单一的贷款需求向综合需求转化，将信用社的金融服务向综合性金融服务需求方向发展，加大个人理财、委托贷款等业务的开发力度，使老百姓口袋里的资金能够保值增利；三是根据农民对服务需求的提升，加快农村信用社电子化建设和网络投资，扭转农村信用社在设施上落后于商业银行的不利局面。

措施之三：拓展中间业务，增强服务创利。目前，由于受经营能力，服务对象等因素的制约，农村信用社的中间业务开展的都不是很理想，有的信用社虽有一部分代发工资、代收费用等业务，但基本上都是作为揽存的一种手段，没有创造直接收入。中间业务与资产业务、负债业务一起，是现代银行业不可缺少的业务，并称“三架马车”。农村信用社要从系统内外发展中间业务的成功经验，来分析拓展中间业务的可行性和有效性，要真正认识到发展中间业务既是信用社提升盈利水平的现实需要，更是完善服务功能，拓展赢利空间、降低经营风险、提高竞争能力的战略选择。在具体的业务开展上，一是要坚持与传统业务同步宣传，不仅要使广大客户知晓信用社有了新的服务品种，更要让广大客户认识到中间业务给大家带来的现实好处；二要坚持与自营业务一样同步上柜办理，特别是在发展代理业务时，不要在柜外协商、洽谈和办理，要让客户了解到这些业务是与信用社之间发生的，而不是某些信贷人员的人情业务、面子业务；三要坚持与主营业务同步考核，以消除部分职工的侥幸心理，有效调动广大职工发展中间业务的积极性，全面推动中间业务开展。

措施之四：强化效能建设，力推规范服务。一是要倡导和培育雷厉风行、严谨规范的服务作风，优化服务质量，提高服务效率，深化服务效能建设，努力把服务工作做实、做细、做深、做好,重塑信用社服务农民金融窗口的新形象，二是要不断完善服务设施和服务功能，逐步推行柜员制，提高规范化服务水平和质量；进一步提高电子化网点覆盖面，全面掌握客户金融服务需求，为其量身定做融资、现金管理、网上银行、投资理财等“一揽子服务”方案，加大组合营销和交叉营销力度，提高客户的综合回报率。三是要进一步丰富服务内涵、拓宽服务渠道、完善服务功能、提高服务质量，提倡“三声”服务，广泛开展以“热情周到、准确迅速”为主要内容的规范化服务活动。四是要按照“全面规划、合理布局，有利核算”的原则，做好信用社自身的形象设计和规范工作。有计划地搞好营业网点的整合重组。特别是要本着统一改造、统一装潢、统一标识、统一形象的要求，重点建设一批影响大、带动能力强的机构网点，增强视觉冲击力，进一步提升农村信用社社会形象。

措施之五：提高人员素质，优化资源配置。人员素质普遍较低，闲人多、干事人少，干杂事人多、善钻研人少，后备力量不足已成为制约农信社长远发展的一大障碍，随着农信社业务规模、范围、经营产品的不断扩大，以及同业竞争的加剧，这一问题必将日益突出。信用社要从思想上高度重视人才问题，把人才吸纳和培养作为各项工作的重中之重。首先要立足现有人才的培养。重视对现有高管人员和员工的培训，针对不同部门、不同岗位和不同层次的员工，采取多种手段分类培训，提高其业务水平和管理能力。其次要加大人才引进力度。要打破束缚人才引进的条条框框，抛弃固步自封、班子成员内部自成体系的落后观念，面向社会，面向市场，真正使德才兼备、具有丰富金融工作经验的高素质人才进入高管层和业务部门。三是要合理配置人力资源。要继续深化劳动用工制度改革，下大力气精简人员数量，提高人员质量，在用人机制上，真正做到“能者上、庸者下、平者让”，将真正有能力、有操守的业务人才充实到重点和核心岗位。

综上所述，信用社要多方位汲取商业银行先进的经营理念和管理方式，从经营管理、机制创新、资源整合、人员素质提高等多方面入手，深化改革、开拓创新，努力创造农民增收、农业发展、政府满意、自身可持续发展的多赢格局。

本文受笔者阅历及水平所限，自有很多不到之处，谨以热爱信合之心，希望唤起更多有识之士对信合事业的关注。